전략 기차.
소기업 전략적 개발 교육.
7.1.1 다양 화 유형.
다각화는 다양한 형태를 채택하는 전략적 접근입니다. 적용 기준에 따라 분류가 다릅니다.
회사의 다양 화 방향에 따라 다양한 유형이 있습니다.
회사의 현재 고객 그룹에 호소 할 수있는 새로운 제품을 구입하거나 개발하거나 새로운 서비스를 제공하는 것. 이 경우 회사는 기존 제품 라인에 대한 판매 및 기술적 관계에 의존합니다. 예를 들어 치즈를 생산하는 유제품은 자사 제품에 새로운 유형의 치즈를 추가합니다. 수직 다각화.
회사가 생산주기의 이전 단계로 돌아가거나 동일한주기의 후속 단계 (원료 생산 또는 최종 제품 배포)로 진행할 때 발생합니다. 예를 들어 주택 및 사무실을 재건축하는 회사가 있고이 사업에 사용하기 위해 페인트 및 기타 건축 자재를 판매하기 시작한 경우입니다. 이러한 종류의 다각화는 더 나은 품질과 저렴한 가격으로 정기적 인 재료 공급을 보장 할 수 있습니다. 동심 다양 화.
기존 기술 및 마케팅 시스템의 잠재력을 최대한 활용할 목적으로 신제품을 추가하여 생산 포트폴리오를 확대합니다. 동종 다변화는이 다각화 모델에서 일부 시너지 효과를 얻을 수 있기 때문에 전략만큼 재정적으로 효율적입니다. 기존 프로세스 또는 시스템을 현대화하거나 업그레이드하는 것과 관련된 일부 투자를 시행 할 수 있습니다. 이러한 유형의 다양 화는 종종 소비재의 소규모 생산자들에 의해 사용됩니다. 빵집에서 파이 또는 반죽 제품을 생산하기 시작합니다. 이기종 (대기업) 다양 화.
현재의 제품, 장비, 유통 경로와 기술적 또는 상업적 관계가 없지만 새로운 고객 그룹에게 어필 할 수있는 새로운 제품 또는 서비스로 이동하고 있습니다. 이러한 다양 화의 주된 동기는 새로운 산업에 대한 높은 투자 수익률입니다. 나아가 이러한 종류의 다양 화를위한 결정은 주요 기술 사업 - 신기술에 대한 접근성, 전략적 파트너십을위한 기회 등 - 을 더욱 발전시키는 데 간접적으로 관련된 추가 기회로 이어질 수 있습니다.
관련이 없지만 확실히 이익이되는 상품의 생산이 포함됩니다. 그것은 종종 높은 수익률이있을 수있는 대규모 투자와 관련이 있습니다.
다각화 전략 정의 | 다양 화 전략의 유형.
다변화 전략은 회사 또는 비즈니스 조직이 시장에 신제품을 도입 할 때 발생합니다. 이러한 전략을 다양 화 전략이라고합니다. 다양 화 전략에는 세 가지 유형이 있습니다.
다양 화 전략의 유형.
동심 다양 화 전략 수평 적 다양 화 전략 집성 다양 화 전략.
다각화 전략은 지리적으로 다른 시장에있는 제품의 서로 다른 카테고리를 나누어 비즈니스 조직에서 손실 위험을 최소화합니다. 1960 년대 초기 & amp; 1970 년에는 사업 다각화가 급속히 진행되었습니다. 그러나 시간이지나면서 사업 조직의 다양한 활동을 관리하기가 어려워졌습니다. 최근 몇 년 동안 비즈니스 조직이 다양 화 모드로 운영하기 란 매우 어렵습니다. 비즈니스 조직에서 고려해야하는 많은 요구 사항들이 있기 때문입니다.
동심 다양 화 전략 :
신시장에있는 새로운 그러나 관련 제품의 소개는 동심 다양 화 전략으로 고려됩니다. 예를 들어, 미국의 AT & T Company는 전국적으로 빠른 인터넷 서비스를위한 케이블 회선을 추가하여 동심원 다양 화 전략을 적용하는 데 관여합니다. 회사의 이전 제품은 전화선 이었지만 케이블 TV 인수를 위해 1,200 억 달러를 소비합니다. 이러한 방식으로 AT & amp; T는 America Online (AOL)과 공동으로 AOL 고객에게 케이블 인터넷 액세스를 제공합니다.
동심 다양성 가이드 라인 :
동심원 다양 화 전략의 적용에 유리한 조건이 있습니다. 이 목적을 위해 동심원 분산 전략의 효과를 규정하는 몇 가지 지침이있다.
비즈니스 조직이 더 이상 성장하지 않는 산업에서 경쟁하는 것이 더 건강합니다. 비즈니스 조직의 풀에 새롭지 만 관련 제품을 추가함으로써 현재 제품의 판매가 향상됩니다. 관련 제품이 도입되면 경쟁력있는 가격으로 제공되어야합니다. 현재 제품이 제품 개발 라이프 사이클의 단계를 거치고있는 특정 조건에서는 새로운 시장에 새로운 제품을 추가하는 것이 타당합니다. 조직은 충분히 강해야합니다. 복합 기업 다각화 전략 :
다각화 전략에는 새로운 제품이 기존 조직과 관련이없는 비즈니스 조직의 풀에 추가되는 대기업 다각화가 포함됩니다. 다른 회사를 인수하고 이익을 창출하여 이익을 얻을 수 있다는 기대를 바탕으로 대기업 다각화에 관여하는 특정 조직이 있습니다. 부품을 단편으로 판매하고 있습니다.
대기업 다각화를위한 지침 :
특정 상황에서는 재벌 다각화 전략이 조직에 의해 추진되기에 충분히 효과적입니다. 다음은이 전략에 적합한 몇 가지 지침입니다.
판매 & amp; 이익은 연간 기준으로 감소하고 있습니다. 새로운 산업에서 성공적으로 경쟁하기 위해 조직이 보유한 자본 재능 기업 인수 기업은 물론 인수 금융 시너지 효과가있다 현재 제품 시장이 완전히 포화 상태 인 경우 수평 적 다양 화 전략 :
수평 적 다양 화는 새로운 & amp; 관련없는 제품은 기존 고객에게 제공됩니다. 수평 적 다변화 전략은 조직의 현재 고객이 이미 노출되어 있기 때문에 대기업 다각화보다 덜 위험합니다.
수평 적 다각화를위한 지침 :
수평 적 다양 화 전략이 조직에 큰 효과를 발휘하는 경우가 있습니다. 다음은이 점에 대한 몇 가지 지침입니다.
새로운 & amp; 관련없는 제품이 기존 제품과 함께 추가되면 기존 제품의 수익이 크게 증가합니다. 반환 및 매우 경쟁적입니다 새로운 제품은 현재 유통 채널을 통해 현재 고객에게 판매됩니다. 현재 제품과 비교하여 새로운 제품의 순환주기 특성의 판매 패턴이 있습니다.
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이 전략이 가치를 창출하려면 두 가지 조건이 충족되어야합니다.
가치있는 범위의 경제.
주주는 스스로 경제적 인 비용으로이 경제를 달성 할 수 없습니다.
범위의 경제 란 무엇을 의미합니까?
범위의 금융 경제.
내부 자본 배분.
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시장 지배력을 이용합니다.
범위의 일반적인 경제적 유형 (기업 다변화를위한 동기 부여)
... 운영 경제는 공통된 활동 또는 핵심 역량에서 비롯됩니다.
공유 활동 공유 활동의 예?
핵심 역량의 정의?
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다양성의 희소성은 그 결과로 다양성이 아니라 범위의 경제에 기초합니다.
다양 화의 상상력은 결과적으로 범위의 경제에 기반합니다.
그렇습니다.
내부 자본 배분.
시장 지배력을 이용합니다.
다양 화의 모방 가능성.
어떤 기준에 따라 복제 비용이 어느 정도 증가합니까?
다양 화를위한 대체?
Apple Computer는 더 큰 메모리를 가진 I-Pod MD3 플레이어를 소개합니다.
제너럴 일렉트릭 (General Electric)은 BankAmerica로부터 3 %이자로 돈을 빌려 8 % 이자율로 제트 엔진 자회사에 자본을 제공한다.
벤처 캐피탈 회사는 바이오 테크놀로지 산업에 종사하는 회사와 엔터테인먼트 업계에 종사하는 회사에 투자합니다.
또 다른 벤처 캐피탈 회사는 바이오 테크놀로지 산업에 두 회사에 투자합니다.
각 예에서 범위의 경제 유형을 식별하십시오.
다양 화 전략 - PowerPoint PPT 프리젠 테이션.
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다각화 전략.
다각화와 주주 가치 : Porter의 세 가지 필수 테스트. . 다양 화와 기업 성과 간의 복잡한 관계를 탐구하십시오. . & ndash; PowerPoint PPT 프레젠테이션.
Title : 다각화 전략.
개요 소개 기본 이슈 시간의 흐름 동향 다각화 동기 - 성장과 위험 분산 - 다양성과 주주 가치.
운반 인 3 가지 필수 시험. 다각화 다변화와 경험에 의한 경쟁 우위.
목표 기업 전략을 정의하고 그 중 일부를 기술하십시오.
기업이 왜 다각화하고, 식별하고, 왜 그렇게하는지에 대한 이유.
여러 유형의 기업을 설명하십시오.
다양성을 평가하고 이점을 평가합니다.
각각과 관련된 단점. 다각화 된 기업에서 시너지의 원천을 확인하십시오.
시너지 효과가 왜 그렇게 중요한지 설명합니다.
목표 (계속) 복잡한 관계를 탐색합니다.
다양 화 및 확고한 성과. 특히 관리자의 영향력을 탐구하십시오.
그리고 관계에 대한 경영 적 사고.
다양성과 성과 사이.
소개 기업 전략의 정의 적절한 질문은 무엇인가?
규모와 기업의 범위? 규모가 크고 다양 화 된 기업의 규모에 영향을 미칩니다.
될거야. 성공적인 기업 전략은
성공적인 정의의 산물 또한 조직 역량의 결과 또는.
기업이 활용할 수있는 역량.
잠재적 인 경제 / 큰 규모의 시너지 효과.
소개 (계속) 기업이 다각화하는 이유 기존 자원을보다 완벽하게 활용하려면.
기능. 바람직하지 않거나 매력적이지 않은 곳에서 벗어나기.
산업 환경. 잉여 현금 흐름을 활용합니다.
서론 (계속) 수평 적 또는 관련된 다양 화 관련성 또는 유사성을 추가하는 전략.
기존 핵심 비즈니스에 대한 제품 / 서비스 라인,
경쟁자의 획득 또는
새로운 내부 개발을 통해.
서론 (계속) 수평 적 또는 관련된 다각화의 이점 규모의 경제를 달성 할 수있는 기회.
범위. 제품 오퍼링을 확장 할 수있는 기회.
새로운 지리적 영역으로 확장하십시오. 관련 다양 화의 단점 복잡성과 조정의 어려움.
다른 그러나 관련 사업.
서론 (계속) 대기업 또는 비 관련 다각화 회사는 여러 가지 이유로이 전략을 추구합니다. 핵심 비즈니스가 성장한 후에도 계속 성장합니다.
성숙했거나 거절하기 시작했다. 판매 수익의 순환 변동을 줄이기 위해.
및 현금 흐름. 재벌 또는 관련이없는 문제.
다양 화 관리자는 종종 전문 지식이나 지식이 부족합니다.
그들의 회사 사업.
서론 기본 이슈 다각화 결정에는 두 가지 기본이 포함됩니다.
이슈 산업이보다 매력적으로 다가올 것인가.
기업 기존 사업보다? 회사가 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니까?
입력 된 업계 내에서? (즉, 무엇입니까?
시너지 효과는 핵심 비즈니스와 핵심 비즈니스 사이에 존재합니다.
기업 전략의 목표 시너지 다변화의 목표는 가치를 창출하는 것입니다.
또는 회사가 누릴만한 것을 초과하는 부의.
다양 화없이. 시너지 효과는 합병 된 회사의 가치입니다.
획득은 가치보다 커야합니다.
두 회사는 인수 전에 규모의 경제를 활용하는 세 가지 방법으로 획득했습니다. 단위 비용은 생산량이 증가함에 따라 감소합니다.
기업 전략의 목표 시너지 (계속) 범위의 경제 활용. 같은 일을하기 위해 같은 자원을 사용하십시오. 자본의 효율적인 배분. 인수 한 기업의 많은 자산이 저평가되어 있습니다.
관리자는 이러한 기회를 악용하려고 노력합니다.
그들의 운영을 개선하고 그들에게 가치를 더합니다.
다양성의 관련성 다양 화의 시너지는 두 가지 주요 측면에서 유래합니다.
관련성의 유형 운영 관련성 - 공유와의 시너지 효과.
기업 전반의 자원 (일반적인 배포.
시설, 브랜드, 공동 RD) 전략적 연관성 - 에서 시너지 효과.
능력에서 파생 된 기업 수준.
서로 다른 공통 관리 기능을 적용합니다.
비즈니스. 운영 관련 문제 -.
범위의 경제 측면에서 이점이있을 수 있습니다.
에 관련된 행정 비용으로 왜소 해지다.
잠재적 인 시너지 효과를 탐색 할 때의 문제점 다변화의 정도에 대한 이해가 부족합니다.
활동이 적합 할 것입니다.
기존 사업. 습득 과정에는 위험이 따른다. 관리자는 적절한 조치를 취하지 못할 수 있습니다.
인수 후보의 전략적 분석. 종종 거래를 너무 빨리 완료하려고합니다.
다른 잠재 구매자가 입찰을 시작하기 전에
전쟁. 관리자는 종종 매력적인 것에 집중합니다.
후보자의 특징을 덜주고 있습니다.
부정적인 특징에주의하십시오.
잠재적 인 시너지 효과 탐구의 문제점 (계속) 인수 후에도 관리자는 반드시해야합니다.
새로운 비즈니스를 그들의 비즈니스에 통합합니다.
기존 사업 포트폴리오를 뒷받침합니다. 조직 문화의 차이. 새로운 사업은 독립 실행 형 운영이어야합니다.
그것은 기존의 것 중 하나로 합쳐 져야합니다.
잠재적 인 시너지 효과 탐색의 문제점 (계속) 내부 개발과 관련된 문제.
새로운 사업. 많은 시간과 시간으로 인한 대부분의 문제.
새로운 비즈니스 창업에 필요한 투자. 평균적으로 대부분의 신제품 라인에는 10 개가 필요합니다.
긍정적 인 현금 흐름을 창출하기 전 년.
순이익. 새로운 것과 관련된 위험을 평가하기 어렵습니다.
시간의 흐름 동향 다양한 기업들.
포춘 500 대.
53.9 39.9 37.0 전문화 된 기업의 비율.
(단일 비즈니스, 수직 통합 및.
지배적 사업) 다각화 된 기업의 비율.
(관련 사업과 관련이없는 사업) 그러나 1970 년대 후반부터 다각화가있었습니다.
1949 1954 1959 1964.
다양성과 성과 점수 다양성과의 관계는 무엇입니까?
회사 실적? 학계, 컨설턴트 및 금융 커뮤니티
다양 화에 대한 희미한 시각이있다. 일부 연구는 그 이상의 다변화를 제안합니다.
핵심 비즈니스는 성능 저하를 초래합니다.
실증적 인 다각화 및 성과.
증거 다변화 추세는 다음과 같이 이끌어 왔습니다.
1960 년대와 70 년대의 증거가 아닌 신념.
1980 년대 수익성이 있다고 믿어지는 다변화.
90 년대의 다양 화는 가치 파괴로 간주됩니다. 경험적 증거가 일치하지 않음.
다양 화의 영향에 관한 연구 결과.
수익성 또는 관련성과 비 관련성을 비교합니다.
다각화. 일부는 높은 수준의 다양성을 보여줍니다.
수익성에 악영향을 미친다. 다각화 된 인수는 취득자에 대한 주주 가치를 파괴한다. 재 집중은 긍정적 인 주주 수익을 창출한다.
다양 화 및 성과 스코어.
(cont.) Exhibit은 찾은 연구 결과를 요약합니다.
얼마나 많은 다양한 요소들을 결정할 것인가?
산업 매력, 비즈니스 전략 및.
기업 전략은 성과에 기여합니다. 결과는 산업 매력과.
비즈니스 전략 함께 99 개 이상의 설명.
사업 단위 성과의 변동. 기업 전략은 아무런 효과가 없습니다.
다양 화 및 성과 스코어.
(계속) 추가 연구에 따르면 기업이라고 결론지었습니다.
전략은 거의 기여하지 않습니다.
주주 가치. 최근 연구는 아래의 별첨에 나와 있습니다.
다양 화 및 성과 스코어.
(계속) Exhibit suggests 4에 기업을 분류한다.
다양성 - 수행 그룹은 현저합니다.
균형이 잡힌. 실적이 좋은 기업도 마찬가지입니다.
그것들이 적어지기 때문에 더 다양 화되었다.
다양 화. 실적이 저조한 기업도 마찬가지입니다.
더 다양 화 될 확률이 적습니다.
다양 화. 성능간에 큰 차이는 없습니다.
높은 성과를 거두는 다각화 된 기업.
다양 화 및 성과 스코어.
(계속) 요약 다각화는 재앙 이었지만.
많은 회사, 다양한 회사도있을 수 있습니다.
성공한. 학문은 사이 명백한 다름을 찾아 내지 않았다.
높고 낮은 성과를 낸 다각화 된 기업.
몇 가지 중요한 전략적 차원.
다양성을위한 동기 성장 - 정체 또는 탈출하고자하는 욕망.
쇠퇴하는 산업은 가장 큰 산업 중 하나입니다.
다양 화를위한 강력한 동기.
(담배, 기름, 방위). 그러나 성장은 경영을 만족시키지 못합니다.
주주 목표. - 성장 전략 (특히 인수),
주주 가치를 파괴하는 경향이 있습니다. 위험 - 분산은 분산을 줄입니다.
이익 흐름의 확산 - 그러나, 일반적으로 생성하지 않습니다.
주주의 가치.
다각화 된 포트폴리오를 보유 할 수 있습니다. - 자본 자산 가격 결정 모델이 보여줍니다.
그 다양성은 체계적으로 낮아진다.
위험하지 체계적 위험. 이익 - 창조 할 다양성을 위해.
주주 가치, 서로 다른 사업을 공동으로 운영하는 행위.
소유주는 어떻게 든 증가해야한다.
다각화 및 주주 가치 포터.
세 가지 필수 테스트 다각화가 주주를 만드는 것이라면.
가치, 그것은 3 가지 테스트를 충족해야합니다 1. 매력 테스트 다변화해야합니다.
실제 또는 잠재적 인 attracti 방향으로 지시하십시오.
ve 산업. 2. 입국 비용 입국 비용을 테스트하십시오.
미래의 모든 이익을 자본화해서는 안됩니다. 3. 더 나은 테스트 - 새로운 유닛을 테스트해야합니다.
와의 연계를 통해 경쟁 우위를 확보하십시오.
법인 또는 그 반대의 경우 (즉 시너지 효과가 있어야합니다.
소개 기업 전략의 임무.
Companys 비즈니스 결정.
divestment 서로 다른 자원 사이에 할당.
비즈니스 다양한 비즈니스를위한 전략 수립 비즈니스 성과 제어 비즈니스 조정 및 전반적인 비즈니스 환경 조성.
분권화 된 기업은 지방 분권화에 대한 제약이있다. 조금.
다각화 된 회사는 명확한 부서를 성취합니다.
기업과 의사 간의 의사 결정.
부서별 수준. 진행중인 대화 및 충돌.
기업 및 부서 관리자간에 존재합니다.
전략적 및 운영 적 문제에 대해 부문 관리의 표준화. 무례.
부서가 차별화 될 잠재력.
전략, 구조 및 스타일 --- 기업.
시스템은 균일 성을 부여 할 수 있습니다. 부서 간 상호 관계 관리. 관리.
부서 간의 관계에는 더 많은 것이 필요합니다.
복잡한 구조 (예 : 매트릭스 구조).
기능적 및 / 또는 지리적 구조가있다.
관리자의 중요한 역할 성공적인 다변화 전략의 결과.
관리자가 기술과 능력을 개발할 수있는 능력.
다각화 된 MANAGING 역량. 관리자는 두 가지 중요한 유형을 개발해야합니다.
정신 모델 자신의 잘 이해하고있는 것을 가지고 있어야합니다.
기업의 다양성과 관련성을 정의합니다.
관리자의 중요한 역할 (계속) 기업의 비즈니스가 어떻게 전개되는지에 대한 이해.
관련은 2 가지 이유에서 중요합니다.
조직을 중요한 이해 관계자에게 전달할 수 있습니다. 관리자의 이해 또한 설명하거나 제안합니다.
그들의 사업이 서로 어떻게 관련되어 있는지. 방법에 대한 잘 발달 된 신념이 있어야합니다.
다양 화는 다음과 같이 관리되어야한다.
시너지 효과를 얻을 수 있습니다. 어떻게 기업의 활동을 조정할 수 있습니다.
시너지를 달성하기 위해
관리자의 중요한 역할 (계속) 다양한 리소스를 할당하는 방법.
다각화 된 회사의 비즈니스 다양한 기능적 활동 (예 :.
엔지니어링, 재무 및 회계, 마케팅.
판매, 생산, 연구 및.
개발은 중앙 집중화되어야합니다.
법인 본부 또는 분권화되어 운영 될 수 있습니다.
SBU 관리자. 사업 단위 보상 및 보상 방법.
관리자는 자신의 목표와 목적을 파악할 수 있습니다.
조직과 가장 잘 어울립니다.
관리자의 중대한 역할 (계속) 학습 가설 관리자는 시행 착오를 통해 배웁니다. 그들은 과거의 전략적 성공을 평가합니다.
결정. 이러한 획득 된 신념은에 담겨있게됩니다.
조직 일상적인 운영 절차. 보통 라이벌들이 모방하기가 어렵습니다. 수많은 인수를 통해
시간, 관리자는 전문 지식을 개발할 수 있습니다.
획득 프로세스가 어떻게 이루어져야하는지에 대해
관리자의 중요한 역할 (계속) 더 많은 관리 팀이있는 회사.
다변화를 관리하는 경험을 누릴 수 있습니다.
그렇지 않은 기업보다 높은 성과.
그 경험을 가져라. 증거는 기업 주식 시장을 시사한다.
성능은 직접적으로 관련이 있습니다.
다양 화 경험.
전시회 5 년 주식 시장 성과.
4 개의 은행 지주 회사가 활동적입니다.
결론 크기만으로는 기업의 이점을 보장 할 수 없습니다. 의 경제를 악용하는 데 필요한 조정.
규모와 범위는 비용이 들지 않습니다. 크기로 인해 추가적인 문제가 발생합니다.
통신 문제를 포함한 어려움.
조정. 더 높은 수준의 다양성은 그렇지 않습니다.
고성능과 호환되지 않습니다.
필연적으로 기업은 더 낮은 고통을 겪을 것이다.
결론 (계속) 성공을 결정하는 중요한 요소는 다음과 같습니다.
공식화 및 관리에있어 경영 전문 지식 수준.
기업 전략을 실행합니다. 다각화 된 기업에게는 더 어려움. 대형 다각화 된 회사의 관리자는 다음을 소유합니다.
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